Preise erhöhen, ohne Kunden zu verlieren
Kaum eine Entscheidung wird so lange aufgeschoben wie die Preiserhöhung. Der Grund ist immer derselbe: die Sorge, Kunden zu verlieren. Was dabei fast nie ausgerechnet wird, ist die andere Seite. Wie viele Kunden dürfte man eigentlich verlieren, bevor sich die Erhöhung nicht mehr lohnt? Diese Zahl ist meist deutlich größer, als alle im Betrieb vermuten.
Was Warten kostet
Ein Betrieb mit acht Prozent Umsatzrendite gibt 92 Cent von jedem Euro wieder aus. Steigen die Kosten um drei Prozent und die Preise bleiben gleich, sinkt der Gewinn nicht um drei Prozent, sondern um mehr als ein Drittel. Bei 500.000 Euro Umsatz schrumpft das Ergebnis von 40.000 auf rund 26.000 Euro.
Deshalb wirkt eine verschobene Preisanpassung so unauffällig und richtet trotzdem so viel Schaden an. Der Umsatz bleibt stabil, die Auslastung stimmt, nur unten bleibt immer weniger übrig. In der BWA sieht man das erst nach Monaten.
Wie viel Umsatz die Erhöhung verkraftet
Die entscheidende Größe ist die Deckungsbeitragsquote, also der Anteil des Umsatzes, der nach Abzug der variablen Kosten übrig bleibt. Bei einem Handwerksbetrieb mit hohem Materialanteil liegt sie vielleicht bei 40 Prozent, bei einer Beratung oder Agentur eher bei 70.
Die Rechnung dazu ist einfach:
Zulässiger Mengenverlust = Preiserhöhung geteilt durch (Deckungsbeitragsquote plus Preiserhöhung)
Ein Beispiel mit 40 Prozent Deckungsbeitragsquote und fünf Prozent Preiserhöhung: 5 geteilt durch 45 ergibt 11,1 Prozent. Sie könnten also gut ein Zehntel Ihres Absatzes verlieren und stünden beim Gewinn genauso da wie vorher. Bei 70 Prozent Deckungsbeitragsquote sind es immer noch 6,7 Prozent.
In der Praxis verliert kaum ein Betrieb nach einer moderaten, angekündigten Preiserhöhung zehn Prozent seiner Kunden. Üblich sind ein bis drei Prozent, und das sind meist genau die Kunden, die ohnehin am wenigsten Deckungsbeitrag gebracht haben.
Nicht alle gleich behandeln
Eine pauschale Erhöhung über alle Kunden und alle Leistungen ist die einfachste, aber selten die beste Lösung. Sortieren Sie vorher.
Alte Verträge zuerst. Kunden, deren Preis seit drei oder vier Jahren unverändert ist, subventionieren inzwischen alle anderen. Hier ist der Nachholbedarf am größten und die Begründung am leichtesten.
Kleinaufträge stärker anheben. Der Aufwand für Angebot, Anfahrt und Abrechnung ist bei einem 300-Euro-Auftrag fast derselbe wie bei einem für 3.000 Euro. Eine Mindestpauschale oder ein höherer Satz für Kleinstaufträge korrigiert das, ohne die großen Kunden zu belasten.
Leistungen trennen. Was heute kostenlos mitläuft, kann ein eigener Posten werden: Anfahrt, Expressbearbeitung, Zusatzschleifen, Wochenendtermine. Das ist psychologisch oft leichter durchzusetzen als ein höherer Grundpreis.
Die Ankündigung
Drei Dinge entscheiden darüber, wie die Nachricht ankommt.
Vorlauf geben. Vier bis acht Wochen vor dem Stichtag, schriftlich, mit klarem Datum. Wer die Erhöhung erst auf der Rechnung entdeckt, reagiert verärgert, und zwar zu Recht.
Kurz begründen, nicht rechtfertigen. Ein Satz zu gestiegenen Material- und Personalkosten genügt. Lange Erklärungen wirken wie eine Entschuldigung und laden zum Verhandeln ein. Legen Sie keine Kalkulation offen, das führt regelmäßig zu Diskussionen über einzelne Posten.
Nichts gleichzeitig verschlechtern. Eine Preiserhöhung zusammen mit längeren Lieferzeiten oder gestrichenen Leistungen zu kommunizieren, ist die sicherste Methode, Kunden zu verlieren. Wenn Sie an Leistungen etwas ändern müssen, trennen Sie beides zeitlich.
Wenn ein großer Kunde ablehnt
Das kommt vor und ist kein Grund, die gesamte Erhöhung zurückzunehmen. Rechnen Sie den Kunden einzeln durch: Welcher Deckungsbeitrag bleibt zum alten Preis, welche Kapazität bindet er, und was könnten Sie mit dieser Kapazität sonst tun? Ein großer Kunde mit schwachem Deckungsbeitrag sieht in der Umsatzstatistik gut aus und ist im Ergebnis oft der teuerste.
Ein Zwischenweg funktioniert häufig: die Erhöhung für diesen Kunden in zwei Stufen über zwölf Monate, gegen eine längere Vertragsbindung oder ein kürzeres Zahlungsziel. Damit bekommen beide Seiten etwas.
Danach messen
Schauen Sie drei Monate später nicht auf den Umsatz, sondern auf den Deckungsbeitrag und die Anzahl der Kunden. Wenn der Umsatz leicht gesunken, der Deckungsbeitrag aber gestiegen ist, war die Erhöhung erfolgreich. Genau dieser Fall wird in Betrieben regelmäßig als Rückschlag missverstanden.
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